Internal auditing en het lerend vermogen

Waarom blijven dezelfde fouten zich herhalen? Waarom worden risico’s wel geïdentificeerd, maar niet gemitigeerd? Waarom blijft verandering zo vaak hangen in goede bedoelingen, in plaats van tot zichtbare verbetering te leiden?

De antwoorden op deze vragen liggen zelden in een gebrek aan beleid, rapportages of systemen. Veel vaker zit het probleem dieper: in een organisatie die wel constateert, maar niet reflecteert. Die wel wil veranderen, maar onvoldoende leert. Die risicobeheersing ziet als iets dat je “afvinkt” in plaats van iets dat je integreert in het dagelijkse werk.

En precies daar ligt een krachtig en vaak onderschat potentieel van internal auditing: het versterken van het lerend vermogen van organisaties.

Van toetsing naar transformatie

Auditing wordt nog vaak gezien als een vorm van “controle achteraf”: processen beoordelen, risico’s identificeren, toetsen op naleving van wet- en regelgeving. Belangrijk werk; maar het is slechts één kant van de medaille.

Auditing kan, en moet veel meer zijn dan dat. Het kan de motor zijn achter organisatieontwikkeling. Een goede audit leidt niet alleen tot een oordeel, maar tot inzicht, dialoog en verbeteringen. Tot reflectie op de achterliggende oorzaken van problemen. Tot een andere manier van kijken, en dus van doen.

Internal auditors hebben de unieke positie om dwars door de organisatie heen te kijken, van strategie tot operatie, van papieren procedures tot de praktijk van alledag. Dat maakt hen bij uitstek geschikt om het lerend vermogen van de organisatie aan te jagen.

Wat is lerend vermogen precies?

Met het lerend vermogen van een organisatie bedoelen we het vermogen om signalen uit de omgeving en interne praktijk:

1. te herkennen – Waar zitten de afwijkingen, de risico’s, de knelpunten?

2. te duiden – Wat betekenen deze signalen? Wat zeggen ze over beleid, gedrag, cultuur of processen?

3. te vertalen naar actie – Hoe zorgen we dat we structureel verbeteren, in plaats van incidenteel reageren?

Organisaties met een sterk lerend vermogen zijn veerkrachtiger, wendbaarder en innovatiever. Ze herkennen patronen eerder, reageren sneller en bouwen continu aan verbetering. Ze zijn minder afhankelijk van incidentmanagement en meer gericht op duurzame prestaties.

Voor auditors betekent dit: niet alleen kijken naar wat er misgaat, maar vooral naar waarom het misgaat en hoe het beter kan.

Hoe maak je het verschil als auditor? Drie invalshoeken

Het versterken van het lerend vermogen vraagt om een andere manier van auditen. Niet soft of vaag, maar juist scherp, systemisch en verbindend. Drie concrete aanknopingspunten:

1. Kijk verder dan de hard controls; focus op gedrag en cultuur

In veel audits ligt de nadruk op formele beheersmaatregelen: zijn er procedures? Zijn verantwoordelijkheden vastgelegd? Worden afspraken nageleefd?

Maar gedrag is vaak een betere voorspeller van risico’s dan beleid op papier. Als auditor kun je dus méér waarde toevoegen door te kijken naar:

• Hoe wordt er echt gewerkt in de praktijk?

• Durven mensen fouten te melden?

• Hoe worden besluiten genomen?

• Wordt er ruimte ervaren voor tegenspraak?

Door aannames te bevragen, communicatiepatronen te analyseren en psychologische veiligheid te signaleren, maak je inzichtelijk wat er onder de waterlijn speelt. Juist daar liggen vaak de oorzaken van risico’s en de sleutels tot verandering.

2. Zoom uit; van incidenten naar patronen

Een fout is zelden een op zichzelf staand incident. Het zegt vaak iets over onderliggende patronen:

• Worden dezelfde fouten herhaald?

• Is er sprake van structurele knelpunten in samenwerking of besluitvorming?

• Worden signalen van de werkvloer serieus genomen?

Door niet alleen te kijken naar wat er is misgegaan, maar ook naar wat dit zegt over het systeem, bied je als auditor veel meer dan een “foto” van het verleden, je geeft richting voor de toekomst.

Gebruik daarbij systemische vragen: Wat maakt dat dit kan gebeuren? Wat houdt het in stand? Wat wordt hier niet gezegd?

3. Maak van je rapportage een startpunt, niet het eindstation

Veel auditrapporten eindigen met bevindingen, conclusies en aanbevelingen. Maar als niemand er iets mee doet, blijft de impact beperkt.

Wil je als auditor bijdragen aan leren en veranderen? Maak dan van je rapport een vertrekpunt voor dialoog en reflectie. Betrek de eerste lijn actief bij het duiden van de bevindingen. Organiseer bijvoorbeeld:

• een interactieve workshop om samen de oorzaken van bevindingen te analyseren;

• een gespreksronde met teamleiders om oplossingsrichtingen te verkennen;

• een feedbacksessie waarin bevindingen worden besproken vanuit verschillende perspectieven.

Zo wordt auditing niet iets dat over de organisatie wordt uitgerold, maar iets dat van binnenuit wordt omarmd.

Wat vraagt dit van de internal auditor?

Auditing als katalysator van lerend vermogen vraagt om meer dan alleen vakinhoudelijke kennis. Het vraagt om een ander profiel en om andere vaardigheden. Denk aan:

• Kritisch reflectievermogen: Kun je de bril afzetten van 'zo hoort het' en kijken naar 'zo werkt het'?

• Faciliterende vaardigheden: Kun je processen begeleiden waarin mensen zelf tot inzichten komen?

• Gespreksvaardigheden: Kun je weerstand hanteren en doorvragen op wat er écht speelt?

• Kennis van veranderkunde: Snap je hoe gedrag en cultuur te beïnvloeden zijn?

• Lef: Durf je ongemakkelijke waarheden op tafel te leggen, ook als dat schuurt?

De auditor wordt zo een interne veranderaar: geen controleur op afstand, maar een sparringpartner van binnenuit. Iemand die niet alleen toetst, maar ook het lerend vermogen aanjaagt. Iemand die verbindt in plaats van verwijt.

Waarom dit zo urgent is

In een tijd van complexe risico’s, snelle veranderingen en toenemende maatschappelijke druk is het lerend vermogen van organisaties belangrijker dan ooit. Verouderde structuren, rigide processen en top-down sturing werken steeds minder goed.

Wat vandaag werkt, kan morgen achterhaald zijn. Organisaties moeten dus leren om continu te leren. Niet alleen van grote incidenten, maar juist van de kleine signalen. Niet pas na een crisis, maar vóór het misgaat. En niet alleen in de bestuurskamer, maar door de hele organisatie heen.

Auditors kunnen hierin een sleutelrol spelen. Door risico’s niet alleen te signaleren, maar ook te vertalen naar inzicht en actie. Door gedrag bespreekbaar te maken. Door patronen zichtbaar te maken. Door stilstand om te buigen naar vooruitgang.

Tot slot: internal auditing met impact

De organisaties die het verschil maken, zijn niet per se de meest efficiënte of de best gestructureerde. Het zijn de organisaties die zich het snelst aanpassen. Die fouten zien als kans. Die risico’s gebruiken om sterker te worden. Die zichzelf continu blijven bevragen, verbeteren en vernieuwen.

Internal auditing kan en moet die beweging versterken.

Niet als de politieagent van de organisatie, maar als de gids. Niet als degene die afrekent, maar als degene die helpt leren. Niet alleen met een rapport, maar met een veranderimpuls.

Want uiteindelijk is dat waar de echte toegevoegde waarde ligt: het versterken van het lerend vermogen, zodat de organisatie klaar is voor morgen.