Behavioural auditing

Grip op gedrag, sturing op resultaat

Elke professional in audit, risk, control of compliance kent het gevoel: de formele kant klopt. Beleid staat op papier, processen zijn beschreven, controles zijn ingericht en rapportages worden volgens planning opgeleverd. En toch stagneert de uitvoering. Deadlines verschuiven, afspraken vervagen, prioriteiten verschuiven stilzwijgend. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat onbewuste patronen, aannames en gewoonten sterker blijken dan procedureteksten. Wie echt in control wil zijn, moet daarom verder kijken dan procedures, regels en excelsheets. De doorslaggevende factor schuilt in gedrag en cultuur, in hoe mensen betekenis geven aan regels, veranderen onder tijdsdruk, elkaar aanspreken, en wat zij in de praktijk wel of juist niet doen.

Behavioural auditing zet precies daar het zoeklicht. Het is geen ‘soft’ extraatje naast de reguliere audit, maar een volwaardige, methodisch verantwoorde manier van onderzoeken die aansluit op de vragen waar bestuur, management en professionals mee worstelen. Waarom lopen verbetertrajecten vast terwijl de analyse scherp is? Waarom wordt beleid niet duurzaam geborgd, ook al zijn rollen en processen helder? Waarom blijft het effect van allerlei interventies beperkt tot een korte opleving? Het korte antwoord: omdat de ongeschreven spelregels sterker zijn dan de geschreven. Het lange antwoord leest u hieronder.

Wat is behavioural auditing?

Behavioural auditing is een kwalitatieve, diepgravende auditmethode die het menselijk handelen onderzoekt waar het ontstaat: in de manier waarop mensen hun werk, collega’s, leiding en omgeving ervaren en duiden. Het vertrekpunt is het onderscheid tussen wat mensen zeggen belangrijk te vinden en te doen en wat hen in werkelijkheid stuurt. Dat verschil is geen onwil of hypocrisie, maar een menselijk gegeven. In de hectiek van de werkdag reageren we razendsnel vanuit mentale modellen en gewoonten. Die patronen zijn gevormd door opleiding, ervaring, achtergrond, teamdynamiek en/of het voorbeeld van leiders. Behavioural auditing maakt juist die drijfveren zichtbaar en bespreekbaar.

De aanpak is anders dan klassieke audits op drie niveaus.

Ten eerste de onderzoeksblik. Waar traditionele audits werken met vooraf gedefinieerde criteria en normenkaders, werkt behavioural auditing met ‘richtinggevende thema’s’ die tijdens het veldwerk flexibel mogen kantelen als het verhaal van de organisatie daarom vraagt. Denk aan begrippen als voorbeeldgedrag, aanspreekbaarheid, besluitvaardigheid of eigenaarschap.

Ten tweede de dataverzameling. Geen generieke vragenlijsten die vooral oproepen wat mensen zeggen belangrijk te vinden en te doen, maar reflectieve, gestructureerde gesprekken waarin auditors met geïnterviewden afdalen naar hun drijfveren en overtuigingen. De techniek lijkt op het beklimmen en afdalen van de ‘inferentieladder’: van zichtbare feiten via betekenisgeving en aannames naar overtuigingen en terug. De gesprekken beginnen niet met abstracte waarden, maar met concrete gebeurtenissen, mijlpalen of incidenten die voor de onderzoeksvraag relevant zijn. Hoe werden die ervaren? Welke signalen zijn wel gezien en welke niet? Welke keuze leek logisch op dat moment en waarom?

Ten derde de manier van rapporteren en valideren. Een behavioural audit mondt uit in een doorlopend verhaal waarin letterlijke citaten van betrokkenen worden verweven met analytische duiding door de auditors. Het is geen rapport met een eindoordeel, maar een zorgvuldig gecomponeerde spiegel die meerdere perspectieven naast elkaar zet. Dat rapport is geen eindstation. In een validatieworkshop gaan de geïnterviewden met elkaar in dialoog over herkenning, betekenis en consequenties. Vaak ontstaat daar het inzicht en de start van de verandering. Niet omdat de auditor het zegt, maar omdat de organisatie zichzelf hoort en ziet. Die erkenning maakt het mogelijk om het gesprek te verleggen van symptoombestrijding naar de echte oorzaken en om van enkelvoudig leren (anders doen) te bewegen naar dubbel-lus leren (anders denken en anders doen).

Belangrijk is ook het control-perspectief. Waar in de literatuur vaak het onderscheid ‘hard’ versus ‘soft’ controls wordt gebruikt, werkt behavioural auditing met een praktischer onderscheid tussen de speelruimte die regels, processen, systemen en middelen geven en de manier waarop mensen die ruimte waarnemen en benutten. Het functioneren van beheersmaatregelen wordt dus niet alleen beoordeeld op opzet, bestaan en werking, maar ook op beleefde betekenis. Denk bijvoorbeeld aan wat roepen regels op, welke informele normen zijn sterker, wat doet het voorbeeld van leidinggevenden met naleving, waar ontstaan defensieve routines die iedereen kent maar niemand benoemt?

Tot slot is behavioural auditing geen vrije vorm. Het is een discipline met een heldere methodiek, zoals een duidelijke opdrachtformulering, transparant veldwerk, volledige reproduceerbare veldwerk, systematische analyse van de onderzoeksdata en een gedocumenteerde audit trail. Die scherpte maakt de uitkomsten toetsbaar en de dialoog veilig.

Waarom is behavioural auditing belangrijk?

Omdat gedrag bepaalt of strategie, beleid en beheersmaatregelen in de praktijk werken. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar veel organisaties sturen nog altijd primair op ontwerp en formalisatie: we tekenen het proces opnieuw, scherpen een procedure aan, zetten een extra check in het systeem en/of voegen een training toe. Soms helpt dat, vaak niet. Als de onderliggende aannames en ongeschreven regels ongemoeid blijven, verschuift het probleem. De formele stapels groeien, de werkdruk stijgt, de vermoeidheid over ‘weer een traject’ neemt toe, en de echte patronen blijven intact.

Behavioural auditing doorbreekt die cirkel door drie dingen tegelijk te doen.

• Ten eerste geeft het taal aan wat tot dan toe onder water zat. Woorden als ‘we mogen fouten maken’ krijgen betekenis als blijkt dat men in besluitvorming vooral conflictvermijding belooft, lastige issues parkeert en elkaar uit de wind houdt.

• Ten tweede maakt het zichtbaar waar formele en informele systemen botsen. Een organisatie kan bijvoorbeeld roepen dat eigenaarschap bij teams ligt, terwijl stuurinformatie, autorisaties en besluitvormingsrituelen teams vooral afhankelijk houden.

• Ten derde creëert het momentum om te leren waar het ertoe doet. In de validatieworkshop hoort men niet de mening van de auditor, maar de eigen woorden in context. Dat is confronterend en bevrijdend tegelijk. Het maakt het mogelijk om de stap te zetten van ‘meer communiceren over procedures’ naar het herontwerpen van het gesprek, het besluit en het voorbeeld.

De waarde van behavioural auditing laat zich zien in situaties waar klassieke interventies niet landen. Bij vraagstukken waar ‘nogmaals wijzen op de regels’ slechts tijdelijk effect heeft. Bij programma’s die wel plannen opleveren maar geen stevige borging. Bij samenwerking tussen afdelingen waar misverstanden hardnekkig terugkeren. Bij veranderagenda’s die op papier logisch zijn, maar in de praktijk vastlopen op wantrouwen of defensie. In al die gevallen leert de praktijk dat de kloof tussen wat mensen zeggen belangrijk te vinden, en wat hen in werkelijkheid stuurt in hun daadwerkelijke doen, niet verdwijnt door meer druk, maar door beter begrip en het expliciet maken van aannames.

Daarbij versnelt behavioural auditing het lerend vermogen binnen organisaties. Waar traditionele trajecten soms een cyclus van rapport, weerwoord, herziening, etc. kennen, bouwt een behavioural audit vanaf dag één aan eigenaarschap: de betrokkenen herkennen zich in het verhaal en voelen urgentie om zelf te handelen.

Tot slot raakt behavioural auditing aan de essentie van professionele trots. Alle internal audit professionals willen goed werk leveren. Naleven uit angst is fragiel, handelen vanuit begrip is duurzaam. Een audit die mensen helpt hun eigen aannames te onderzoeken, die leiders ondersteunt in zichtbaar, congruent voorbeeldgedrag en die teams een taal geeft om elkaar aan te spreken zonder te beschadigen, draagt rechtstreeks bij aan veilige, wendbare en resultaatgerichte organisaties. Door behavioural audits toe te voegen aan het pallet van internal auditors, controller, riskmanagers en compliance officers kunnen ze daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren aan de lerende organisatie.

Ferocia heeft ACS Behavioural Auditing & Consulting overgenomen

Ferocia heeft ACS Behavioural Auditing & Consulting overgenomen. Daarmee halen we de grondlegger en pionier (Jan Otten) van behavioural auditing in huis en verbinden we zijn bewezen methodiek aan onze audit-, risk- en controlpraktijk. ACS Behavioural Auditing & Consulting heeft de afgelopen jaren een herkenbare standaard neergezet voor het verdiepend onderzoeken van gedrag en cultuur. Het resultaat is geen oekaze, maar een gedragen verhaal dat beweging veroorzaakt.

Voor onze klanten betekent dit dat behavioural auditing niet langer een losse interventie is naast de reguliere audit, maar een geïntegreerd onderdeel van het werk dat zij van Ferocia kennen: opleidingen en trainingen, interim en consultancy, en werving en selectie.

We kunnen hiermee audit, control, risk en compliancefuncties helpen om de kennis en vaardigheden om gedrag en cultuur te onderzoeken zelf op te bouwen als competentie.

De overname is voor ons geen eindpunt, maar een vertrekpunt. We zetten de lijn van ACS Behavioural Auditing & Consulting voort, ontwikkelen door praktische toepasbaarheid, tooling en rapportagevormen. Zo maken we onderzoeken naar gedrag en cultuur nog toegankelijker voor onze relaties en verbinden we behavioural auditing aan onze bredere visie op internal auditing. Daarmee maken we waar wat veel organisaties al lang voelen: dat beheersing pas echt werkt als het gedrag en de cultuur klopt.